企业招聘需求分析

企业招聘需求分析

企业招聘需求分析。企业在招聘人才之前最好要做一个企业招聘需求分析，分析自己的企业在现阶段究竟需不需要招聘人才。小编已经为大家搜集和整理好了企业招聘需求分析的相关信息，一起来了解一下吧。

　　企业招聘需求分析1

1、企业需求分析

开展招聘工作的第一步就是企业分析，有哪几个岗位招人，招多少人，想找什么样的人。

HR在用人部门提出用人需求的时候，想到了一系列需要了解的关键问题需要同老板、各个部门做好沟通工作，了解具体需求。

比如这个需求怎么产生的，是在新业务产生？是现有岗位人员无法胜任替换？还是离职替补？

如果是新业务新思路和公司既定业务战略和人力资源配置是否相一致，满足该需求是否需要增加岗位配置，增加岗位配置成本是否需要报批，相关需求提出人是否有决策用人的权限等。

如果是现有岗位人员不匹配，为什么不匹配，是否需要沟通、培训和激励，是否需要转岗或是辞退？提出需求后会不会有其它潜在影响？

离职替补，重新替补的岗位要求有没有新的变化。如果长期没有招到位，岗位需求是否有新的变化。

2、企业条件分析

招聘是企业与人才的双向选择，企业希望招到优秀的人才，同时人才也希望找到适合自己的平台。

企业就是“商品”，求职者会根据自己的条件、企业的条件做出选择。所以企业需要对自己条件分析，吸引人才的砝码有多少。

企业在招聘中的砝码有薪资福利、职位待遇、公司规模、发展前景、公司品牌、老板魅力、地理位置等。

企业有多大砝码，就吸引多大能力的人才。

企业在招聘中认清自己的定位，根据自己的条件，寻找相对应的人才。

3、职位要求分析

在进行招聘前，做好职位分析是很有必要，你才能清楚什么样的人才具备什么样的素质和能力才能胜任工作。

职位要求分析一般分析知识、技能、经验、自我认知、社会角色、动机、工作条件等。这些都是一个职位的要素要求：

比如说销售岗位，它比较重要且基础的职位要素就是进取心、目标意识、善于同人交往、沟通能力强、抗压力强；

比如技术岗位的职位要素，是操作能力强、善于发现、爱好钻研、学习能力强、善于解决问题，有的岗位会在人际交往能力方面做出要求。

对于职位需求分析，企业是需要用人部门参与，共同制定职位说明书。

职位说明书是基本要求，实际工作中还要考虑业务发展和人员结构搭配。

比如业务处于新业务还是成熟业务，不同阶段岗位需求不一样。人员性格匹配，内向与外向结合。团队的人才梯队建设，工作经验、能力素质、人际关系、氛围互补。

工作内容要明确，才能知道具体需要什么样的人，职位的上下级关系要明确，新进的人员是由谁来指导、汇报工作。

4、行业状况分析

企业在招聘前，除了对自身内部评估外，还要对整个行业状况分析。

调查同行业同等岗位的待遇情况和竞争情况，以同行业同类公司的标准为基础设定自己标准。

认清人才竞争状况，依据行业背景去评估人才价值，设定标准条件。

对于行业竞争比较激烈的人才，企业先下手为强，想办法把人才吸引到自己的门下。

5、市场环境分析

企业要仔细去分析人才市场，清楚知道自己需要的人才在市场上的供给是否充足。

当人才市场供给不足，两方面原因：

一是同行业竞争者比较多，人才竞争激烈，人才稀缺，那么企业就分解岗位要求，多一些选择，或者降低人才标准，把眼光转移到那些具有发展潜质，能够通过后期培养成为优质人才的候选人身上；

二是由于是新兴行业，市场没有现成可用人才，那么可以招进有潜质、学习能力强的，对其进行培养。

6、公司管理风格分析

在招聘中，分析公司的管理风格，比如部门的性格特点和候选人的匹配度是很有必要的。

老板是企业文化、企业理念的缩影，企业的经营风格和价值观，在很大程度上是受老板风格影响的。

老板影响部门，部门影响员工，部门的气氛体现公司的氛围，体现公司的企业文化，公司是什么样的文化就会在选择候选人上有联系。

比如华为的“狼性文化”，给人感觉是强势、更有冲击力，而中兴的文化是“划水的鸭子”，上面不动，下面在拼命划，给感觉更实在、稳当，两家公司的文化管理风格不同，对招聘的需求也不同。

所以在招聘除了考虑候选人能力，还要分析公司的管理风格。

7、总结

招聘需求分析对整个招聘工作来说非常重要，它对招聘工作的整个流程起到引导作用，是招聘开展前最基础的准备。

招聘需求分析，是了解岗位职责要求，工作环境特点，是快与慢，公司的文化特点，倡导什么样的价值观，公司发展方向，未来公司对人才的要求有什么变化，公司的管理风格，你才能找到适合公司的人才。

使企业能够做人岗匹配，人岗匹配达到资源优化，能够合理控制人力资源。

为什么做招聘需求分析？

主要是让HR在特定的发展阶段、特定的文化背景，面对不同的环境变化多端要求，企业可以清楚知道需要什么样的人。

　　企业招聘需求分析2

招聘需求分析相关知识

重要意义

招聘已然成为人力资源管理的热点，猎头公司、招聘网站、人才测评公司等配套服务机构应运而生，其核心在于为企业提供了人才信息渠道。这些专业机构为企业提供服务，猎头公司、招聘网站解决的是“符合企业要求的人才在哪里”的问题，人才测评公司解决的是“这个人到底有何素质、适合做什么”的问题。随着企业用人需求的弹性化和动态变化，需要企业内部专业经理们与外部专业机构解决“企业到底需要什么样的人”这一问题。

不但新增岗位源源不断涌现，即使广泛存在的岗位对人的要求也变得模糊起来。比如人力资源总监在不同企业中，对任职者的要求会大相径庭。某人力资源总监在一家大型企业某大区负责3000多人的人力资源管理，干得顺风顺水，跳槽到一家小型企业，只负责300多人的人力资源管理却手足无措。原因何在？大企业人力资源工作最需要具有执行政策的能力、协调关系的能力、平衡把握的能力，而小企业最需要的是根据业务调整及时判断、迅速决断的能力。两个企业的人力资源总监都要具备人力资源专业知识，但对人的素质要求截然不同。

所以，招聘需求分析应成为人力资源经理关注的焦点，要不断思考和回答：在特定的发展阶段、特定的文化背景下，面对变动的市场环境和弹性的岗位要求，企业到底需要什么样的人。

注意要点

谈到招聘需求的分析，一般会从三个方面着手。除了要考虑职位本身的职责要求之外，还要考虑空缺职位所属团队的风格、特点，以及企业文化和价值观的要求。

例如，在一个公司内部，有两个职责相同的销售团队，它们之间的分工，除了按地域划分之外，没有其他的不同。表面上看，这两个团队招的人，应该要求一样，但实际经验告诉我们，它们招的人往往不一样。什么原因造成的呢？团队风格的差异。一个销售团队的经理激情洋溢，希望手下成员能有很强的闯劲，则他找的人也会是这种风格的人居多。而另外一个销售团队的经理是做事稳当，喜欢慢工出细活，那他可能相对就不会欣赏那种非常张扬和外露的销售人员。这就是由于团队风格不同所带来的差异。

还有，同样是招应届毕业生，同样是招做技术的开发人员，华为和中兴这两家公司，就会有不同的要求。

华为的文化，没有像一些公司那样，仅仅是简单的几句话明确地提炼出来，华为的文化蕴含在它的基本法中。给外人比较深刻印象的'，是它的“狼文化”。我没有考证过这个说法是否是华为领导所说，但至少外界比较公认这种说法代表了对华为文化突出特点的概况。“狼文化”的核心：进取、协作，讲求团队，不突出个人。

再看看中兴的文化。有网上的说法是“划水的鸭子”，就是“上面看起来不动，但下面在拼命划”。这和华为的“狼性文化”形成了鲜明的对比。鸭子的侵略性或进取性显然不能和狼同日而语。这和市场上形成的对这两家公司的认知是一致的：华为给人的感觉，要更强势一些，更有冲击力；中兴给人的感觉是更实在、更稳当一些。

这两种不同的文化风格，会导致两个公司在招人时，所选择的人的特质有很大差别。我本人没有参加过这两家公司的面试，所以不能在这里随意猜测，但这两家公司我都有一些朋友，从接触来看，华为公司的人相对更外露、更热情和张扬些，而中兴的人，相对更内敛、低调些。也许，这几个人并不能代表这两家公司的全部，但至少我们会看到，一家公司的文化会对招聘的需求产生很大的影响。

分析步骤

第一步：岗位信息的采集搜集。

现有的岗位说明书、组织机构、团队结构、用人机制等资料是岗位信息的重要来源，实地考察、任职者访谈、绩优者分析等是采集搜集岗位信息的有效方法。

第二步：岗位信息的整理提炼。

所有与岗位相关的信息可以被整合成四个方面：

岗位职责要求：岗位的关键产出是什么？岗位对人的行为要求是什么？这些要求哪些是对人的，哪些是对事的？

工作环境特点：是否要求承担较大的工作压力？工作节奏快慢如何？岗位在公司中的地位如何？任职人所在团队氛围如何？

公司文化要求：公司倡导什么样的价值观？公司体现什么样的精神风貌？公司需要体现什么样的工作风格？

公司发展需要：公司未来的业务方向是什么？在可预见的未来，业务发展对人的要求将发生什么样的变化？

第三步：汇总岗位的用人要求。

从“知识、技能、经验”、“能力”、“动机/价值观”五个维度，对上述信息加以汇总，形成岗位用人要求。

第四步：有效招聘要素的选择。

上述岗位用人要求是一种理想状态，但企业需要的是最合适的人，而不是“完美”的人。在招聘过程中，不需要面面俱到，只需要重点选择若干个核心要素作为考察点。考察点的衡量标准如下：

培养成本：某项考察点在短期内进行培养的难易程度。易于培养的，作为考察的次要标准或不予考察；不易培养的，则作为主要考察点。

人群区分度：某项考察点在应聘者群体中的差异度和区分度。区分度小的，作为次要标准或不予考察；区分度大的，则作为主要考察点。

环境约束度：某项考察点因环境因素对职责发挥的影响程度。环境约束度高的，作为次要标准或不予考察；约束度低的，则作为主要考察点。

可衡量度：某项考察点能用现有方式进行衡量的程度。不能或不易衡量的，作为次要标准或不予考察；易于衡量的，则作为主要考察点。